TUGAS MANDIRI 14

Analisis Scale-Up GoTo (Gojek–Tokopedia Group)

A. Fase Transisi (The Turning Point)

Perusahaan GoTo Group merupakan hasil merger antara dua startup unicorn Indonesia: Gojek (didirikan tahun 2010) dan Tokopedia (didirikan tahun 2009). Titik transisi utama dari fase “bertahan hidup” menuju “scale-up” terjadi pada periode 2016–2019, saat kedua perusahaan ini mulai menunjukkan pertumbuhan eksponensial baik dari sisi pengguna maupun pendapatan.

Indikator utama fase transisi:

1. Pendanaan besar-besaran (Series B–F):

   • Gojek memperoleh pendanaan dari investor global seperti Google, Tencent, dan Sequoia Capital dengan nilai mencapai lebih dari US$ 5 miliar secara kumulatif hingga 2021.

   • Tokopedia menerima dukungan dari SoftBank Vision Fund dan Alibaba Group senilai lebih dari US$ 2,8 miliar.

2. Ekspansi skala besar:

   • Gojek memperluas operasinya ke Vietnam, Thailand, dan Singapura.

   • Tokopedia mengembangkan jaringan logistik dan gudang pintar (smart warehouse) untuk melayani jutaan UMKM.

3. Merger strategis (2021):
   Penggabungan Gojek dan Tokopedia menjadi GoTo Group menjadi turning point terbesar — menggabungkan dua ekosistem digital besar di Asia Tenggara dalam satu platform teknologi terpadu.

Fase ini menandai transisi GoTo dari startup berbasis layanan lokal menjadi ekosistem digital nasional dengan integrasi layanan ride-hailing, e-commerce, dan fintech (GoPay).  

B. Strategi Penggerak Skala (The Scale Drivers)

1. Inovasi Teknologi

GoTo memanfaatkan big data, machine learning, dan AI untuk mendukung otomatisasi operasional, seperti:

• Algoritma alokasi order dinamis di Gojek, yang meningkatkan efisiensi waktu tunggu pelanggan.

• Sistem rekomendasi cerdas di Tokopedia untuk meningkatkan konversi penjualan.

• Integrasi data lintas platform (Gojek–Tokopedia–GoPay) untuk membangun ekosistem pelanggan terpadu dengan perilaku belanja yang terukur.

2. Model Bisnis Terintegrasi

Setelah merger, GoTo menerapkan model “Ecosystem Synergy”, yaitu:

• Satu akun pengguna dapat mengakses transportasi, belanja, dan pembayaran secara bersamaan.

• Meningkatkan nilai cross-selling dan retensi pengguna.

• GoPay menjadi penggerak utama transaksi lintas layanan (e-wallet & paylater).

Model ini memindahkan fokus perusahaan dari sekadar transaksi ke nilai ekosistem (ecosystem value creation), di mana semakin banyak layanan yang digunakan, semakin besar nilai pengguna bagi platform.

3. Manajemen SDM dan Struktur Organisasi

GoTo membentuk struktur “multi-division ecosystem”, di mana setiap unit (Gojek, Tokopedia, GoFinance) beroperasi semi-independen namun di bawah visi korporat yang sama.
Perusahaan menerapkan budaya “GoFar” (GoTo for All Results) yang menekankan:

• Agility (kelincahan dalam adaptasi bisnis)

• Collaboration (kolaborasi lintas divisi)

• Data-driven decision making

Jumlah karyawan GoTo mencapai lebih dari 30.000 orang di tahun 2023, termasuk jaringan mitra pengemudi dan penjual lebih dari 14 juta UMKM. 

C. Analisis Metrik & Pendanaan 

Tahun	Nilai Pendanaan (US$)	Investor Utama	GMV (Gross Merchandise Value)	Jumlah Pengguna Aktif
2015	550 juta	Sequoia, DST Global	0,9 miliar	5 juta
2018	1,2 miliar	Google, Tencent	9 miliar	20 juta
2021	2 miliar (GoTo merger)	SoftBank, Alibaba, Astra	22 miliar	100 juta+
2023	IPO GoTo di IDX	Publik Indonesia	26 miliar	250 juta+

Sumber: Data publik GoTo Financial Report, Bloomberg, CNBC Indonesia (2023)

Unit Economics:
GoTo menjaga keseimbangan antara biaya akuisisi pelanggan (CAC) dan nilai seumur hidup pelanggan (LTV) dengan:

• Mendorong transaksi berulang melalui promo lintas layanan.

• Meningkatkan monetisasi dari iklan, GoPay Later, dan GoSend.

• Efisiensi biaya operasional pasca-merger dengan integrasi teknologi backend.

Meskipun masih mencatat kerugian bersih pada 2023, GoTo berhasil menekan kerugian hingga 40% dibanding tahun sebelumnya melalui strategi efisiensi dan fokus profitabilitas. 

D. Pelajaran yang Dipetik (Lesson Learned)

1. Keputusan Berisiko namun Sukses:
   Merger Gojek dan Tokopedia pada 2021 merupakan keputusan besar dengan risiko tinggi karena penggabungan dua entitas besar bisa menimbulkan konflik budaya dan sistem. Namun langkah ini justru memperkuat posisi kompetitif GoTo melawan pemain global seperti Grab dan Shopee.

2. Menjaga Identitas dan Budaya:
   GoTo mempertahankan nilai inti dari masing-masing entitas — “Pasti Ada Jalan” (Gojek) dan “Membantu UMKM Naik Kelas” (Tokopedia) — dengan visi bersama: Empowering progress for everyone in the ecosystem.

3. Faktor Kunci Keberhasilan:

   • Inovasi teknologi yang cepat dan adaptif.

   • Integrasi layanan lintas sektor.

   • Dukungan investor global dan kemampuan leadership yang visioner. 

E. Kesimpulan Pribadi

GoTo merupakan contoh nyata transformasi startup lokal menjadi perusahaan teknologi raksasa berskala nasional.
Pertumbuhan mereka hingga saat ini masih sustainable, namun berisiko mengalami burnout finansial jika strategi efisiensi tidak terus dijaga, terutama karena model ekosistem digital membutuhkan biaya besar untuk mempertahankan loyalitas pengguna.

Dengan fokus pada profitabilitas dan inovasi teknologi berbasis data, GoTo memiliki peluang kuat untuk menjadi “the next Southeast Asian tech giant” yang sejajar dengan Grab Holdings dan Sea Group. 

Daftar Pustaka

• GoTo Group. (2023). Annual and Sustainability Report 2023.

• CNBC Indonesia. (2023). “GoTo Pangkas Kerugian hingga 40%, Fokus Profitabilitas.”

• Bloomberg. (2022). “GoTo Rises After Indonesia’s Biggest IPO.”

• KompasTekno. (2024). “Merger Gojek-Tokopedia: Strategi Integrasi Ekosistem Digital Nasional.”

• TechInAsia. (2023). “Inside GoTo’s Path to Profitability.”